Имате запосленог који воли корачати до тањира. Анализира ситуације и увек има идеје за следеће кораке.
Звучи прилично идеално - и јесте - осим ако ваш запослени приступ редовно захтева неко (велико) подешавање.
У претходној улози био сам одговоран за волонтере - укључујући некога ко је, упркос најбољим намерама, често сугерисао планове деловања за вредне критике. Јулиа (није њено право име) тврдила би да се треба држати неуспешних стратегија да бисмо видели хоће ли се плима окренути; примените исту идеју на разноврсном списку ситуација, јер је то једном функционисало; или се супротставити некоме ко је боље одговорио дипломатији, ради тога што је био отворен. А зато што је бринула о послу, осећала се снажно да слиједи своје инстинкте.
Јединствена ствар менаџера волонтера је та што не можете једноставно рећи, „То није начин на који се овде ради.“ Уосталом, радите са људима који донирају своје време. Дакле, морате пронаћи начин да их усмерите ка успешном резултату, а да притом не будете водитељ задатака.
На основу тог искуства, ево плана у три корака за свакога ко мора да управља мотивисаном особом која жели да преузме иницијативу, али може да искористи неко (или пуно) преусмеравање:
1. корак: Проверите се
Један од кључева успешне делегације је сазнање да другачији начин није нужно још гори. Слично томе, када одговарате на предлоге својих запослених, сетите се да размишљање: "Хмм, не бих се ја носио с тим", није исто што и "То дефинитивно неће успети."
Експерт за менаџмент Јацк Велцх написао је сјајан чланак о временима у којима је супервизор супериоран да буде хипер-умешан - попут, када има пре-постојећи однос са клијентом или је једина особа која се раније суочила са сличном ситуацијом. Дакле, ако годинама радите са Маттхев-ом и знате да је он тип клијента који не подноси добро промену смера, онда сте у праву забринути се око (и поново покренути) план запосленика да мења зупчанике. на средини пројекта.
Међутим, ако је њен инстинкт да испроба нову платформу заснован на опсежним истраживањима, а ваше оклевање је да нисте баш толико упознати с њом, одвојите тренутак да је заиста чујете. Ако се одупрете свему што она донесе за сто, ваш запослени ће помислити да вам није тешко да подржи ниједан њен предлог. Ако јој допустите да неко вријеме слиједи своје инстинкте, неће вам се чинити оштро кад угасете идеје за које знате да неће успјети.
2. корак: Помозите јој да одвоји мотивацију од циљева
Кад су Јулијини планови били далеко од базе, често је то било зато што је била фокусирана на оно што је покретало, за разлику од онога што је желела да постигне. На пример, можда је нека стратегија успела за неког другог, а она је била усмерена на жељу да се осећа подједнако успешно (за разлику од јединствених ограничења пројекта који се налази).
Препуштање гласа својим осећањима (а понекад и фрустрација) због рада представљао је велики део раздвајања њих од плана који напредује. Када бих рекао: „Могу вам рећи да сте заиста уложили много времена и труда“, или „Чујем да желите да постигнете успех“, она би то користила као скок са места разговарати о томе зашто се на одређени начин приближава пројекту.
Ако прескочите овај корак, ваш запосленик може одолети преусмеравању, јер док се бавите резултатима, не бавите се његовим одређеним проблемима. Дајте му неколико минута да разложи зашто се бори за један приступ. На тај начин, он зна да његов досадашњи рад не пролази незапажено - и спремније ће га отпустити, ако буде потребно.
Затим усмјерите дискусију постављањем питања које дјелује уназад од ваших циљева. (Звучи овако: „Наш циљни датум лансирања је Кс, што значи да ће нам требати фаза коју је И завршио. Како да то учинимо?“) Ако му кажете да убрза прву фазу, преусмеравање у потпуности долази од вас . Ако му помогнете да се преусмери на резултате и пустите га да размишља са циљевима који су врховни од њега, можда ће моћи да види шта треба да промени за себе.
Корак 3: Објасните како се одлучујете за пут према напред
Понекад ви и ваш запосленик и даље нећете видети очи у очи. И даље ће бити уверена да њен приступ има савршен смисао, а ви ћете и даље видети црвене заставе и мислити да је важно да то учини уместо вас.
У овом тренутку корисно је поделити неке конкретне разлоге због којих бисте желели да она промени стратегије. Наравно, можда не би имало смисла да је пуштате да приђе из сваког разлога зашто, али сигурно јој можете нешто рећи. Зашто мислите да ће ваш приступ функционисати боље? Зашто мислите да је важно да она прихвати ваше сугестије? Ово је одличан тренутак за укључивање бројева, статистика и анегдота из претходних искустава (то је класична прилика за „схов, не говори“).
Када одговорите на њену анализу ситуације пуштајући је да размишља, градите међусобно поверење. Такође појачавате идеју да заговарате другачији начин зато што желите да видите да она успева - а не зато што сте на путу за струју. Да и не спомињемо, дељење како сте дошли до своје процене може вам помоћи у информисању будућих разговора, па ћете њих двоје (надамо се) бити на сличној страници следећи пут.
Добро је да ваши запослени имају различите идеје и перспективе: То ће спречити да ваш одељење стагнира. Али ако неко има слободну недељу (или квартал), покушајте са горњим саветима да га ускладите са организационим циљевима и помогнете му да се врати на прави пут.
