Након што сам напредовао од координатора продаје од улазног нивоа до менаџера пројеката за глобални бренд, био сам гладан и узбуђен због следећег корака у каријери. Желео сам да будем старији менаџер и водим сопствени тим.
Знао сам да у мојој компанији има простора за раст, па сам се сагнуо и уронио у свој посао. И годину дана касније, унапређен сам у руководећу позицију - на крају, мој напоран рад се исплатио. Био сам апсолутно еуфоричан.
Уложио сам своје време и енергију да свој циљ остварим као стварност, а кад се то заиста и десило, веровао сам да је тежак део завршен. Напокон сам знао свој посао - и компанију - изнутра и извана.
Колико сам био крајње наиван и грешан!
Апсолутно сам се мучио када је реч о менаџеру. Али, комбинацијом моје жеље за успехом (и будимо искрени, страха од неуспеха), савета ментора и генерално само сазревања у моју улогу, срећом сам успео да исправим.
Ево три замке у које сам упао - и како их можете избећи:
1. Ако одмах не успоставимо границе
Пошто сам већ познавао и био пријатељски са већином својих запослених као нови менаџер, мислио сам да ће то бити само позитиван фактор приликом преласка у нову улогу. Међутим, убрзо сам сазнао проблем с тим што сам прво био пријатељ када је један од мојих руководилаца пројеката током састанка разнио крајње непримерену шалу пред целим тимом.
Поправак
Осјетио сам да сам суочен с дилемом: избацити шалу и у основи одобрити понашање, или проговорити и рискирати да потенцијално оштетим оно што је било велико пријатељство са чланом тима који је починио прекршај (и мојим бившим колегом). Процијенио сам своје могућности и одлучио да се позабавим, називајући то непримјереним. Поука лекције: Изгубити титулу "цоол шефа" није толико важно као одржавање професионалног окружења - да не спомињем моје поштовање као менаџера.
2. Не преносите свој тим
Не волим да изјављујем очигледно, али један изазов у преласку од обичног запосленика до менаџера је тај што сада имате читаву групу људи који чекају вашу смерницу на пројектима и информације о томе шта они могу да ураде. Био сам толико навикнут на менталитет „ходања, одласка, кретања“ (посебно док сам гурао гузицу да ме унаприједе) да ми је било веома тешко предати посао да сам знао да нисам само способан за посао, већ и да се љуљам. Моја неспремност да делегирам стално би ме тапшала по рамену када је било 19 сати, а ја сам још увек био у својој канцеларији.
Поправак
За почетак, разговарајте појединачно са свим запосленима о томе шта они раде, како то раде и чему би желели да буду део. Затим упоредите то са вашом списком одговорности. За шта немаш времена? Шта би неко могао боље? И шта сте некада радили у сукобу са вашом обавезом управљања?
Будите искрени према томе колико можете бити продуктивни и колико можете да предузмете, и не бојте се пустити ствари које су вам некада биле под крилом. Кад пронађете тај баланс, цео ваш тим - укључујући вас - сваки дан ће напустити канцеларију у разумно време, са свим завршеним.
3. Не дају тешке повратне информације
Нитко не воли сукобе или сукобе, али као менаџер ваша је одговорност да процијените и пружите повратне информације запосленима у чак и најтежим ситуацијама. Пре него што сте постали менаџер, требало је само да бринете о себи, а то је било много лакше него да управљате мноштвом личности и различитих стилова рада.
Наишао сам на бројне ситуације за које сам желео да могу једноставно избећи и наставити са својим 'правим' радом, али схватио сам да без повратних информација, само неуспешно постављам себе - а нарочито свој тим - за неуспех.
Поправак
Испада да велики део руковођења даје повратне информације - то је дословни део посла сада, а не само неки додатак. Међутим, то не значи да морате бити стални носилац лоших вести. Постављајући једном недељно један-на-један са сваком особом, одвајате време да се обоје похвале и реше било која питања. То га чини много мање застрашујућим и за ваш директни извештај и за вас.
Без обзира да ли говорите о проблему са недовољним учинком, непримереним радњама или ситном нереду, као што је погрешка при писању извештаја о целој компанији, одржавајте своју изјаву кратком и сажетом. И, управо зато што оно што нудите је критична повратна информација, не значи да мора изаћи критично - увек је вратите на утицај грешке, уместо зашто је та особа најгора.
Искрено, моја највећа грешка била је чињеница да сам био фокусиран искључиво на свој успех. Иако у почетку нисам био искрен, убрзо сам схватио да је већина моје комуникације укључена само у мене, ја и ја. Али кад постанете менаџер, морате стално да се сећате да више нисте само ви који заслужујете пажњу.
Дакле, највећа ствар коју можете учинити за своје запослене је да негују и развијају њихов таленат и покушавају да открију њихове циљеве и мотивацију. Откријте шта их тера и увек будите отворени за њихов унос. На овај начин их можете боље позиционирати за успех - што вас у коначници и поставља за успех.
(А ако вам је још потребно мало појачања у тој новој улози, тренер каријере специјализован за нове менаџере може вам помоћи да прођете кроз све те тешке ситуације - озбиљно, не морате то сами да радите!)
