Током моје ХР-каријере било је тешко занемарити наговештај менаџера који се жале на још увек (релативно нови) изазов управљања Милленниалс-ом, генерацијом која се често перципира као изразито независна и тврдоглава. Ако Гоогле „управљате Миленијалима“, наћи ћете низ савета за руковање са овом „тешком пасмином“ запослених. ИоуТубе има тону хиперболичких видео записа. Док су многи језиком у образ, они говоре са погрешним комуникацијама које се могу јавити код радне снаге у више генерација.
Међутим, миленијалци заиста желе да постигну велике ствари и допринесу организацијама за које раде. У њиховом најбољем интересу је да њихови менаџери подрже те циљеве и искористе своје снаге.
Шта је велики посао?
Надам се да је миленијум и ген И-басхинг толико одлика као кељ, кафа од маслачка и Флаппи Бирд. Али заиста, оваква реторика „деце ових дана“ од старијих генерација само се историја понавља. За највећи део, миленијалци и последње дипломиране раднице нису јединствено више ометајуће за радну снагу него што су то чинили Ген Ксерс или Боомерс. Када је Ген Кс (рођен средином 1960-их до раних 1980-их) ушао у радну снагу, њихови бумерски старци били су подједнако раздражени и приказивали су их као аспирационе слабе, окарактеришући их као циничне, инфантилне, неповерљиве према институцијама и непрактичне, између осталог. Почиње да звучи познато?
С тим у вези, постоје три јединствене особине младих радника који представљају изазове за њихове менаџере само зато што изгледају у супротности с типичном канцеларијском нормом. Разумевање ових квалитета и њихово обраћање неће само олакшати живот менаџера, већ ће такође помоћи да Миленијуни буду продуктивнији.
1. На питање "Зашто?"
Замислите ово: Два директна извештаја - један ген Ксер а други миленијални - састају се са својим шефом. Шеф уводи пројекат и даје неколико специфичности. Шта се даље дешава? По мом искуству, запослени у Ген Кс каже „да“ не доводећи у питање процес одлучивања руководиоца или предложени приступ (планирајући да то схватим како напредује). Недавни град, међутим, жели да схвати „зашто“ пре него што крене на посао и уследи низ питања.
Овај контраст може учинити да миленијски изглед изгледа непоштовајући или као свестан. Али то није случај. Кључни догађаји попут Воодстоцк-а и Координационог одбора за ненасилни студент (СНЦЦ), рат у Вијетнаму, покрет за грађанска права, сексуална револуција и хладни рат имали су дубоке ефекте на родитеље Миленијала и потакнули радозналу децу која су често тражена за њихово мишљење.
Често је најбољи приступ контекстуализација ваших одлука - за све ваше запослене. За почетак, никад не знате када би могли имати добре предлоге или доприносе. Штавише, уврштавање ваших запослених у ваше одлучивање помоћи ће им да промишљају кроз сопствени допринос и пројекте у светлу веће слике компаније.
Повезано : 3 ствари које требате рећи свом тиму уместо „Јер сам тако рекао“
2. Уживање у стартуп култури
Традиционална радна места успевају по структури. Пуно мање Боомерса долазило је код мене како бих разговарао о жељи да се крећу даље од својих кабина него неки млађи колеге. Открио сам да су пре-миленијски запосленици, иако сигурно сањају колико и било које друге генерације које се богате и живе луксузним животом, релативно мирније са високим зидовима кабинета. Свакако, столови за пинг-понг, неограничени дани одмора и могућност постављања сопственог распореда прилично су недавни додаци култури на радном месту.
Када размишљате о Милленниалс-у, можда бисте помислили на „стартупе“. Иза бесплатних залогаја и плавих фармерки, стартапови могу бити и мањи, прихватити „алл-он-децк“ приступ и омогућити људима с мање искуства да експериментишу са престижнијим улогама. Миленијуми не морају дуго да чекају директор одјела и управљају тимом, јер су љествице краће, кривуља учења је већа, а постизање статуса и утицаја много брже. То омогућава запосленима да се осећају утицајније и виде како доприносе мисији компаније.
Да ли ваши запослени имају удео у компанији? А не акције акција са улогом - мада, и то делује - али предлажем да се оснажи свако. По мом искуству, миленијалци желе да поседују пројекат, управљају њим и праве, мерљиве разлике.
3. Жеље повратне информације (рано и често)
Као миленијум волим да стварам идеје, да разрадујем део свог плана и онда добијем повратне информације од свог менаџера. Против моје природе је да направим нешто методично (и стрпљиво!) И да му затим представим један завршни, полирани производ. Зашто? Јер очајнички желим да добијем повратне информације (у реду, такође и похвале), уз пут за мотивацију - и тако могу да уклопим ту повратну информацију у коначни производ.
Најбоље сарађујем у овом циклусу прототипирања, добијања повратних информација и понављања. Волим да радим самостално, али такође желим да се пријавим да бих био сигуран да идем на пут.
Мој супервизор постиже равнотежу заједничког управљања и давања аутономије. Зна да ја боље реагујем на тренера него на директора. Дакле, уместо да кажете запосленима да то „схвате“ и врате се коначном производу, размислите о додатном сесији за браинсторминг и повратне информације.
Данашњи млађи радници су овде да остану. А ако успете да уђете у тржиште миленијалних талената (што је наравно огромно), ваша компанија ће имати озбиљну конкурентску предност. Ако сте вољни да будете флексибилни и подржавајући, бићете запрепаштени оним што ће постићи ваши Миленијуми запослени.
