У протеклој деценији или тако нешто, компаније су се кретале од хијерархијске структуре ка ласкавој организацији (слика на којој се налази орг изгубила је неколико редова). Током овог процеса, многе компаније су одустале од канцеларија, уместо да су фаворизовале отворене радне просторе (и да, пинг-понг столове).
Иако вероватно нећете чути да саговорник каже да воле „отворени концепт“ колико и потенцијални купци кућа на Кући Хунтерс, многе канцеларије су усвојиле нове организационе стилове који губе бирократску бирокрацију, а истовремено добијају транспарентност, побољшавају комуникацију и оснажују запослене.
Да ли ласкава структура може учинити вашу компанију ефикаснијом и успешнијом, зависи од културе - ако омогућава или омета способност запослених да се носе са слободом и несигурношћу која може доћи са мање хијерархије. Искрено, равне структуре могу изгледати помало хаотично. Потребан је неки облик реда како би се запослени усмеравали у игру према новим правилима.
Унесите идеју о „организованом хаосу“ - нешто што путничка компанија Боокинг.цом добро ради. Разговарали смо са Ксавеер Флуитманом и Цхарлесом Бовманом из компаније Боокинг.цом за пословни тим компаније како бисмо сазнали како и зашто ово функционише.
Да ли вам мање правила чини бољи на вашем послу?
Ксавеер и Цхарлес су се сложили да се на Боокинг.цом-у догађа много тога одједном. Плус промена се дешава стално - свима. Већина тимова је равних и раде на идеји да су запослени на истом нивоу као и њихов вођа.
Па ипак, оно што би могло постати хаотична атмосфера држи се у подлози и организованог хаоса. У основи, запосленима се пружа слобода да пронађу свој пут до успеха, било да то значи изградити властити пројектни тим или брзо донијети одлуку без да га води одређени вођа. Али без обзира колико експериментисали, они морају имати на уму крајњи циљ и остати одговорни поткрепљујући своје одлуке стварним подацима. Ова лабава структура подстакла је окружење у коме успевају запослени. Ево како:
1. То овлашћује запослене
Запослени имају више слободе и аутономије, па утичу на свој организациони утицај, каже Цхарлес. Истиче да хаос не значи "ван контроле". У ствари, он тврди да запослени имају већу одговорност.
"Наша култура је изграђена око вршњачке одговорности", објашњава он, "тако вас мотивише да се организујете и радите вишефункционално. Ми запослени у култури поседујемо. Компанија то не форсира, што нас чини све више одговорни једни другима. "
2. То подстиче критичко размишљање
Када компаније запошљавају формалну лидерску структуру с искључивим власништвом над стратегијом, а затим присиљавају запосленике нижег нивоа на имплементацију визије одозго према доље, ти запослени једноставно раде како им је речено. Они нису слободни да било шта испитују или размотре како би се могли побољшати по плану управе.
Али кад запослени немају увек некога ко води пут, који им говори тачно шта да раде и како то треба, они морају размишљати сами.
„Кад не знате следећи корак, “ каже Цхарлес, „морате критички размишљати и увек бити на ногама.“
3. Фокусира запослене
Знамо, ово може мало звучати. Како хаос може да помогне људима да се фокусирају? Ту долази „организована“ страна „организованог хаоса“. Ксавеер напомиње да чланови тима постављају аспирационе циљеве и кључне резултате (ОКР) на почетку сваког пројекта. Напомиње да би ОКР требало да садрже јасне мерне тачке на путу.
„Увек имамо на уму крајњи циљ, али такође имамо и слободу да стигнемо на свој начин, “ објашњава Ксавеер. „Тако постављамо та очекивања, подржавамо и тренирамо једни друге, дајемо и добијамо редовне повратне информације и проверавамо податке . Али ми никада не управљамо микрофоном. " Иако се одједном догађа много тога, циљ је водећа снага.
4. То подстиче ангажман
Када компаније допусте запосленима да учествују у процесу доношења одлука, они користе све снаге и вештине свих људи. То је узбудљиво окружење.
"Код компанија које се врше одоздо према доље, одлучивање је централизовано", каже Чарлс, "ипак, сви су добродошли да доведу у питање одлуке како би их боље разумели, па чак и преокренули ако то има смисла"
Ксавеер напомиње да зато што омогућавају сваком запосленом да поставља питања и истражује одговоре, „хиљаде експеримената се изводе истовремено, тако да нема много изгоревања. Увек покушавамо да нађемо нове начине да ствари учинимо бољим. "
Наша канцеларија
5. Омогућава могућности учења
Када култура компаније дозвољава, па чак и подстиче, запослене да напусте своје зоне комфора, нико неће патити од стајаће каријере.
„Прихватамо континуирано усавршавање, а то није могуће ако никада не испробате нешто ново“, потврђује Ксавеер. „Не бојимо се неуспеха, што нам омогућава да ризикујемо и брзо се окрећемо“. Напомиње да чак и нови запослени могу оспорити одлуке захваљујући Боокинг.цом-овој равној култури, те да користећи колективну моћ мозга и различите перспективе, компанија даје боље резултате.
Чарлс је научио да напредује на променама. Каже, „Стално учим нове ствари. Оно што је некада било непријатно и ново постаје изузетно занимљив процес учења. "
6. Стимулира прилагодљивост
Када запослени непрестано уче и испробавају нове ствари, могу постати прилагодљивији.
Ксавеер истиче да на Боокинг.цом-у нико не ради на истом пројекту највише више од годину дана. Признаје, „У било којој другој индустрији иу многим компанијама ваш фокус је прилично постављен. Али овде, промена није застрашујућа. "
Цхарлес је у кратких девет месеци сарађивао у многим окружењима са том компанијом и често добија прилику да ради са другим тимовима.
„Удобно се угостите - чак и нарастете према њему“, каже он.
7. Потиче колаборацију
У таквој култури, попут Боокинг.цом-а, чак је и директор на располагању за разговор са било којим запосленим, каже Ксавеер. Он напомиње да чак и широм земље, запослени у овој глобалној компанији раде вишефункционално.
"Током целог посла супер сарађујемо, " каже Ксавеер. Ово је посебно важно за компаније које се морају кретати спретно да би надмашиле своју конкуренцију. Организације које користе сваку унцу знања и вештина од сваког запосленог постижу кохезивне и синергијске тимове. Без снажне сарадње међу члановима тима, пројекти се не могу кретати напријед и могућности ће бити изгубљене.
Нема правила? Заиста?
Питали смо их: Да ли ваша равна култура значи да у суштини немате правила?
Ксавеер каже да је поштовање правило, али друга су правила минимална. Цхарлес објашњава да су на Боокинг.цом-у запослени поставили правила.
„Учите тако што радите, “ каже он, „а то се догађа када сте уроњени са колегама. Из тога природно произилазе конструктивна правила. "Ова атмосфера ствара осећај поверења за сваки тим. Нико не управља микрокомуникацијама, па се сви осећају одговорно и сви се показују са добрим намерама. То је култура коју је Боокинг.цом постигао - без дефинисана хијерархија.
