Сви смо видели да се то догађа: састанци затворених врата. Руководиоци који ходају около са стегнутим чељустима. Двојица од три тима шапућу међу собом о томе шта се може догодити.
Када ваша компанија пролази кроз кризно доба, превирања или чак само промена - несигурност и трачеви који уследе могу угрозити продуктивност, мотивацију торпеда и срушити морал на свим нивоима. Али као менаџер, ваш је посао усрећити свој тим и радити у најбољем реду.
Па, кад знате шта знате што удара о вентилатору око вас, како можете бити мирни и наставити даље?
Без обзира на то шта се дешава - било да се ради о доброј промени, лошим вестима или нечему потпуно непознатом - ево како да се позабавите хаосом са својим тимом, држите трачеве и вратите све на посао.
Ниво кризе 1: промена се дешава
Чак и ако оно што се догађа није лоше - рецимо, ваша компанија купује мањег конкурента или добија новог директора - било какве промене теже рађању неизвесности, страха и малог морала.
Дакле, најбоље што у овом случају можете учинити је да проактивно разговарате о ситуацији са својим тимом (бар, колико вам је дозвољено) и делите све што знате о ономе што се догађа.
Још важније, останите позитивни у вези с тим. На пример, ако ваша компанија размишља о ширењу на ново тржиште, дајте позитивну подршку тој одлуци или, ако имате историјске податке или студије које показују да је радила за сличне компаније, поделите их. Ако вам је нови извршни директор припао, немојте се фокусирати на организационе промјене са којима ћете се суочити - умјесто тога, дијелите информације о звјезданој евиденцији ове особе у другим компанијама и ономе што он или она могу учинити за ваше.
Ако ви, руководилац, останете позитивни и наведете снажне разлоге да се упознате са променама, биће много теже да ваши запослени шире негативан став у целој организацији.
Криза Ниво 2: Непознато се догађа
Догађа се нешто велико - само не знате шта је још. (Или знате шта је то - једноставно немате све детаље.)
У овом случају, запамтите да се гласине почињу вртјети када су људи свесни да се нешто догађа, али нико се не бави проблемом. Дакле, да бисте спречили трачеве, важно је бити унапред и разговарати са својим тимом о ономе што знате.
Чак и ако немате све детаље, то је у реду. Покушајте нешто попут: „Знам да сте можда чули гласине о потенцијалном кругу отпуштања. Немам пуно информација о томе шта се догађа, али могу вам рећи да је продаја смањена три четвртине, а извршни тим покушава да утврди буџет за К4. “Или, ако сте у могућности да уверавајте свој тим о било каквим негативним вестима, учините то.
Такође, дајте им предвиђену временску траку када ће додатне информације бити јавне - или када их желите поново ажурирати. Давањем вашем особљу неколико истинитих чињеница, увјеравања и временског оквира за отворенију расправу, ублажавате потребу трачања за информацијама. (У међувремену, можете тражити да чланови тима престану да разговарају о вестима до јавног објављивања и да вам се јаве са било којим одређеним питањима.)
Такође бисте желели да поделите забринутост својих запосленика са шефом, обавестите га или гласине да лете гласине, и предлажете да виши менаџмент ове проблеме реши са целом компанијом (где је то прикладно). Чак и ако виши људи не могу дати конкретне одговоре на свако питање, политика отворених врата која надилази вас повећаће поверење у компанију у целини.
Ниво кризе 3: најгоре се догађа
Понекад знате шта се дешава. Понекад су вести заиста тако лоше. И у овим ситуацијама се примењују прилично слични савети.
Када знате да огромна промена силази низ цевовод, посебно негативан, требало би да будете што отворенији око тога са својим особљем. Чак и ако су вести лоше, обично је боље да ти детаљи дођу од вас, а не преко канцеларијске винове лозе (у идеалном случају, пре него касније).
Лично сам доживео ефекте негативних вести за компанију када сам радио у стартуу као свежи дипломски факултет. Месецима се чинило да ствари не иду добро. Сви смо спекулирали о гашењу компаније, што је довело до тоталног недостатка ангажмана с наше стране. Приказали смо се касно, лагано и покушавали да тражимо неки други посао.
Напокон, наш менаџер је дошао к нама и искрено нам рекао да да, компанија се искључује. Дао нам је 30-дневно обавештење, понудио је снажну препоруку у име себе и власника и дозволио нам да канцеларију користимо за слање животописа и лов на нови посао.
Ово је екстремни пример, али поента је: Иако је морао да потврди негативне вести, било је много боље да знамо шта се дешава него да наставимо да спекулишемо о томе. Осим тога, били смо много мотивиранији да се вратимо на посао и да завршимо изванредне пројекте током остатка нашег времена кад смо сазнали о чему се ради.
Управљање у времену промене или кризе може бити тешко, али важно је да се несигурности и негативности решите што је могуће брже, сажето и истинитије. Подстицањем транспарентности у вашем тиму и широм организације, можете умањити утицај који ситуација има на ваш рад.
