Као руководилац, увек сам се плашио говорећи речи: „Могу ли да разговарам са тобом у својој канцеларији?“ - вероватно чак и више него запослени који је са друге стране захтева. Израз је језиво сличан вези који завршава "Морамо да разговарамо" - чим те речи изађу, знате да разговор неће бити добар.
Па, кад сам користио ту тачну фразу за започињање тешког разговора са једним од својих запослених, он је одмах знао да нешто није у реду. А није; Прекинуо сам његов посао. Први пут сам отпустио запосленог - и док сам достављао вести и гледао га како напушта зграду, нисам се осећао онако како сам мислио да хоћу. У ствари, тога дана сам научио три неочекиване лекције и то је утицало на начин на који сам управљао својим тимом од тада.
1. Ослобађање од „проблематичног запосленог“ није олакшање
Већ неколико месеци имао сам проблема са овим конкретним запослеником. Имао сам неколико разговора с њим, указујући на то где би се могао побољшати и замолио га да што боље уради свој посао - али био сам при крају своје памет. Са толико других радника суперзвезде у мом тиму, нисам хтео да се бавим осредњим радом овог проблематичног радника.
Па кад сам га отпустио, очекивао сам да ће ми живот одмах постати лакши. Како се испоставило, био сам у прилицно грубих неколико недеља. Морао сам одмах средити сав његов рад и доделити га другим члановима тима (који нису баш захвални на додатним задацима), и - да ствари буду још сложеније - било је готово немогуће рећи шта је имало и није урађено на сваком пројекту. Морао сам да претражим датотеке и податке да бих пронашао информације и морао сам то брзо да урадим - пре него што се било који „лабави крај“ претворио у клијента који вришти.
Тада сам се морао суочити са стварношћу да га заменим. Опште је позната чињеница да компанију кошта запошљавање новог радника него задржавање садашњег радника, а то се манифестује и у напору који је потребан да се запосли и нови запослени. Не само да сам морао да проводим време на интервјуу, већ сам морао да дозволим дуг радни стаж новом запосленом пре него што је он заправо могао да преузме било који посао.
Сада, не кажем да би било боље да задржим слабије резултате у свом тиму ради практичности - али важно је размотрити компромисе. И поврх свега, апсолутно је битно да развијете прелазни план пре него што некога пустите да не будете препуцавани.
2. Припремите се за све
Пре уласка у корпоративни свет, нисам имао појма шта је велико направити отпустити некога. Након разговора са запосленим у присуству ХР-а, морао сам да га пратим до његовог стола, гледам га како спакује ствари и испратим га из зграде.
Након таквог јавног искушења, нисам се изненадио кад су почела сваштања - моји запослени су желели да знају шта се догодило. Могли сте видети забринутост у њиховим очима и чути њихове утишане, бесне шапатице: Шта је он учинио? Да ли је видео да долази? Ко је следећи? Неки су се чак усудили прићи мом столу и питати: „Је ли одустао или добио отказ?“ „Је ли то зато што је пропустио тај рок прошле седмице?“
Као нови менаџер, нисам имао појма како сам требао да одговарам на та трајна питања: Да ли сам требао да лажем? Бити застрашујуће искрен? Избегавати тему? Без обзира на све, знао сам да ће начин на који се бавим ситуацијом утицати на укупну културу мог тима, укључујући начин рада и начин на који ме гледају као на вођу. На крају је ХР диктирао да не могу никоме дати много детаља, али покушао сам уверити свој тим да ћемо се кретати напријед са позитивним размишљањем и наставити напорно радити на услузи нашим клијентима.
Поука је следећа: Пре него што наставите морате имати чврст, добро осмишљен и свеобухватан план. Од предвиђања како ћете приступити поједином запосленом (укључујући и неспретан разговор који ћете водити док га извлачите из зграде), па до тога како ћете тему ширити са остатком тима, није паметно само надокнадите док идете. Разговарајте са шефом или представником ХР да бисте пронашли најбољи начин за решавање ситуације.
3. То није "ван вида, ван памети"
Након што се мој запослени спаковао и отишао, замислио сам да ћу моћи уздахнути олакшање. Нисам обожаватељ конфронтације, радовао сам се опуштајућој недељи која ствара неспретне расправе о проблемима перформанси и сталном притиску шефа да ухвати и исправи његове грешке.
Али недуго након одласка, погодила ме спознаја: Отишао је кући да каже својој жени и деци да су управо отпуштени. Отказ није утицао само на њега - већ је погодио читаву породицу. Одједном сам на раменима имао ту велику кривицу, подсећајући ме да сам извор нове борбе те породице. Бринуо сам се да сам пребрзо скочио на закључке, да нисам учинио довољно или сам му пружио шансу коју је заслужио. И то ме је погодило невероватно.
После инцидента морао сам жестоко да схватим свој стил управљања. Да ли сам пружао довољно директног и специфичног тренирања? Да ли сам довољно јасно дефинисао своја очекивања? Да ли је извор проблема био недостатак напора са његове стране или недостатак тренинга са моје стране? Од тог тренутка надаље, одлучио сам да више нећу имати таква питања ако и кад отпустим другог запосленог - јер бих се потрудио да учиним све што је у мојој моћи да му помогнем или успем пре него што прибегнем најгорем - случај раскида.
Употреба запосленика никада неће бити угодна - али за разлику од многих ужасних задатака којима покушате што прије да се измакнете, престанак некога из вашег тима заслужује пуно размишљања, припрема и емпатије. Ако научите из ових лекција, пуцање и даље неће бити лако - али проћи ћете кроз то са мало више мира.
